新零售两年考:从哪里来,到哪里去?
李越 · 2019-01-11 17:38 · 新零售

来源 | 银杏财经(ID:threemornings)

作者 | 李越

编辑 | 郭一刀


从2016年至今,新零售已经有了2年多的探索历史,无论是类似盒马的新业态,受电商冲击小消费频次高的商店超市,还是价格更高注重消费体验的百货商场都在积极的拥抱新零售。


以阿里、腾讯为首的“两超多强”基本已经完成了零售企业的实体门店的瓜分。因为“线下物理实体场景,很难无限度复制,空间有限”,因此采用中心化做法,深度融合的阿里有望在今后长期的探索中持续占据主动。腾讯则需要推出新的战略来提振其在零售领域的吸引力。


最早践行新零售的阿里,在早期并没有占据大优势,反而是腾讯因为入股比例低,参与力度小,在对新零售的探索中,受到更多零售商的青睐。如今,在对新零售领域的探索中,双方间的硝烟味逐渐散去。


新零售图谱


不过,经过3年的扩张和探索,尤其伴随着腾讯将更多的精力放在“云计算”为主的toB业务上,腾讯“去中心化”的新零售反而已经“失声”许久。2019年将是零售业,乃至整个商业世界数字化转型的重要时期,在新零售领域布局深远的阿里、腾讯都不会错过这场变革,今年双方很可能还会在更多领域开火。


新零售求索


传统零售企业与互联网,到底谁能主导新一轮的零售革命?如果说这个问题在两年前还是误解,那么两年后的今天已见分晓:新零售的本质超越零售本身,互联网表现出的引领性已经远超传统零售企业。


“今天为止,所有传统零售在改革,我认为物美是走在最前面的因为它自己有了一个APP,这是今天所有零售业转型做新零售的区别。”


前不久,在阿里与清华经管学院举行的思想论坛上,与物美创始人张文中在现场的对话环节中,盒马鲜生创始人候毅称赞了物美的新零售。


物美创始人张文中


在所有传统零售业拥抱新零售的变革中,物美无疑是走在了前列,也是其中最为典型的代表。但并不意味着,物美在新零售变革的道路上就可以高枕无忧,其与大多数传统零售企业一样,面临进退两难的尬尴境地。就连张文中自己也坦言:往前走,挑战很大;自己去干,成本很大。


其实,也不难理解张文中的焦虑,罗振宇在2017年跨年演讲时,说了一句:新零售本质上就是用一切手段全方位无死角地提高效率。


也就是说,新零售就是一场新的效率战争。从互联网、大数据到人工智能,从线上电商到线下实体店等将会被全面动员、融合,打一场效率战争。


罗振宇在2017年的跨年演讲


而这一场全新的效率战争对于传统零售业来说,没有丝毫的优势可言。多点合伙人刘桂海曾说:过去,对于传统零售商来说,竞争对手主要是周围3公里的店铺,只要在这个范围保住优势就能很好地存活。但是电商的业务是面向全国市场,已经超越时间和空间的限制直接变成传统零售商的最大竞争对手。


由于传统零售业一直以来发展重心都聚焦在线下,这也使其在自建电商业务、连接线上线下,实现新零售变革的过程中比较困难。


高鑫在投入阿里怀抱之前,曾独立运营围绕飞牛网展开的电商业务三年多时间,烧钱达10亿元人民币以上,最后还是暗淡收场。



沃尔玛也曾有过独立电商业务的尝试,但是几年下来也一直没摆脱烧钱亏损的局面,最后不得已将全资持有的1号店卖给了京东。


另一家自建电商平台比较晚的家乐福,虽然一直苦苦坚持,但是进度也非常缓慢,目前还没有实现所有实体门店的接入。


物美目前的情况显然比这几家要好,其不站队的立场,虽然也表明了无论是在资本上还是业务上,都不依赖巨头,但是在转型过程中面临一系列问题也很头疼,诸如消费者购物体验差、业务不达标等等。


网上就有消费者时不时站出来吐槽物美,“前阵子有个活动,满200送100,今天准备去消费300,结账的时候才告诉我,我买的基本上都没有在这个活动里,我就想问问,我攒200的时候怎么不告诉我有的商品不参与?”、“会员卡和多点搅合到一起了,没有多点就用不了会员卡,就算有多点也只能定额消费几件商品,这也太坑了......”


物美线下店及多点


“前两天双十二,多点APP有个满99减50元的活动,觉得蛮划算就下单了,然后一直没配送来,晚上8点多来了个电话说缺货让我取消后重新下单。重新下单后显示14号配送,直到现在不但没收到货连个电话都没有了......”类似的声音并不少见。


两超多强


“你说的新零售到底是什么东西,到底零售业要发生什么样的变化,才能够叫新零售?”。


2016年云栖大会


当马云在2016年云栖大会上将“新零售”一词当作概念提出来以后,也遭遇过互联网刚刚在中国萌芽时期的尴尬,几乎很多人都没有弄明白它究竟是什么,以至于大多数人都将其当成一个噱头。嘴上时常提起,打心眼儿里其实是不信的。


直到盒马鲜生诞生,一夜之间,大家突然对马云讲的新零售三个字就信了。并在之后的两年多时间里,其发展速度令人瞠目结舌。


快到了什么程度?快到了以线上为主的电商巨头纷纷求变,京东、苏宁不立马提出一个与之类似的概念词、不推出一个与盒马鲜生模式相似的京东7Fresh、苏宁苏鲜生,都不好意思说自己还在这个圈子里混。


苏宁苏鲜生 


以线下为主的零售业,诸如商超、百货、便利店等也纷纷试水变革,无人货架、无人超市和无人售货机更是如雨后春笋般冒了出来,就连OTA领域也时不时跳出来蹭一下新零售的风口。


但凡所有参与新零售变革的玩家,经历了2017年的跑马圈地和2018年的快速扩张、迭代,无一例外的都遇到各种各样的难题。


如果说,自建电商平台是高鑫、沃尔玛等零售企业变革的壁垒,那么以立白为代表的品牌商不能自建电商平台才是它们的壁垒,这话听起来似乎又挺矛盾。


立白集团25周年


立白从创立到起家,就采取了一条与众不同的专销模式。即每个地方找到一家经销商,要求这一家经销商不要在批发市场上卖,搬出来租仓库、买车以后,直接送下去,25年前就通过专销商由他们汽车直接送到大中小型门店去。


立白在创立时,由于资金原因,建不起工厂,更没有钱去做赊账,于是它们就开始帮代工厂做贴牌,给专销商一个地区的独家专销权,并帮其做利润,但前提是必须货到付款。


用立白创始人陈凯旋的话说:“20多年来我们可以说是做的是没有本钱和帮助代工厂卖广告的生意”,也是因为这种模式,做到了如今全国洗衣粉、洗涤液销量第一。


 立白创始人陈凯旋


但是新零售变革来临时,立白也遭遇了前所未有的麻烦。立白在原来的销售渠道上很强,几乎是无可复制和牢牢占据市场,但随着电商的崛起,消费群体的购买习惯和购买方式也随之发生了改变,以至于很多消费群体不断流失。


于是,立白又开始转型做线上,但是当它们做线上的时候才发现:线上价格时刻冲击着线下,这无异于革了专销商的命,会因此引发经销商的“造反”,这显然比消费群体的流失更严重。


这也意味着,立白想要实现新零售转型成功,就必须带着经销商一起转型,与他们共同进退。所以立白需要的不仅仅是一个线上平台,而是一个能与员工、经销商实时、全面对接的商业系统。


而对于这种商业系统有极大渴求的也并不只是立白一家,红蜻蜓董事长钱立波在不久前了说一句:一般变革的时候老板都在公司里大喊大叫,叫了几年或者请了很多咨询公司,传统企业找咨询公司也几乎是成了习惯动作,基本上每年都要花七八百万,但是当钱花下去的时候,才知道听听谁都有道理,都不能全面解决公司的问题。


不管是自建电商碰壁的传统零售业,还是迫切需要能解决一系列问题的商业系统的品牌商,它们都只不过是这场零售变革中的缩影。


很显然,在新零售这条赛道上,不论是在用户迁移成本、商品价格,还是线上商城的技术迭代、用户体验等方面,有电商和科技基因的科技企业更具优势,它们当中又以阿里、腾讯为代表。


简单来讲,在新零售变革这场战争中,要想取得最后胜利,不是看你手里拥有多少资源,而是看你能同时调动多少资源。因此,传统零售业要想在这条赛道上跑的更远,纷纷寻求与阿里、腾讯这样的第三方科技巨头合作,成了他们的必选之路。


当然,这并不像其他新事物取代旧事物那样顺则生、逆则亡,而是能够帮助他们吸引以往“抓不住”的客户,并能为之带去实实在在的好处。比如,很多品牌商与阿里合作后,借助自动贩卖机、快闪店等,实现了对新课来源的开拓。


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