回归零售本质,B端中台战略能否拯救7FRESH?
能叔扯快消 · 2019-06-04 18:05 · 市场

“中国在农业这个版块儿落后发达国家很多年,京东作为一家电商企业应该利用互联网把中国的农产品买好,让那些认真做产品的企业活的更有尊严,有更好的发展。”——王笑松

2015年,王笑松出人京东3C事业部总裁,带领团队构筑了京东3C的品类壁垒。

2017年12月,慢了不止一拍的京东新零售生鲜超市7FRESH首家门店大族广场店正式开业。而此时,盒马鲜生已经开业两年。而在业态上,同为生鲜新零售的7FRESH与盒马如出一辙。首先在店面面积是两者占地都在一千平方米以上;在模式上,两者都是生鲜+超市+餐饮模式;在主打品类上,同样都是以“大海鲜”为切入口辅以生鲜水果已经日常用品;在覆盖范围上,两者都是线上与线下结合辐射周围3公里生活圈。

对此王笑松解释称:“如果没有办法让消费者满意、让合作伙伴满意,开再多的店都没有意义,所以宁愿慢一点,确保模式成功、成熟之后再复制。”

然而流年不利的京东并没有大算给王笑松太多时间,2019年4月,京东宣布启动核心高管轮岗计划,京东高级副总裁、7FRESH总裁王笑松调离原岗位,京东生鲜业务与7FRESH合并,王笑松不再负责生鲜业务。

9102年,生鲜新零售的“填坑之战”

“我们走了三年以后,认为新零售的填坑之战,就是要回到零售业的本质,回到我们的定位理论,回到我们的品类规划,回到价格策略,回到精准营销等等...”在3月21日上午召开的2019联商网大会上,盒马CEO侯毅发表了题为《2019年,填坑之战》的演讲,和观众分享了三年来对盒马的思考。

也就是说,零售业之难,难在对于巨量SKU下对庞大渠道体系的整合,也同样难在对不同地域不同消费习惯人群的人与货的链接。

另外一个常常被忽略,或者说新物种们避而不谈的重要指标现金流,在零售中的重要性堪比血液之于人的重要性。在某些传统行业中,因现金流断裂而引发的系统性债务风险对于整个行业来说都至关重要,因此,良好的现金流以及正向利润流入是保证企业良性发展的关键。

▲数据来源:前瞻产业研究院

从产业的角度来看,目前生鲜新零售的发展主要还是受制于国内农业产业化程度不高的现实,导致生鲜零售必须走线下直采的重渠道模式,由此直接带来的成本升高无法在现阶段被利润覆盖,因此,对于生鲜新零售商来说,每次开店都伴随着巨大资金投入,而目前新零售仍处于早期发展阶段,高投入的特性决定其必须依赖外部输血,且短时间内不能自给自足。因此,回归零售本质,也意味着要实现正向的资金流入,走上健康发展的新零售模式。

2017年,京东的年度增幅高达40.28%,而2018年第三季度,京东则公布了由2014年以来最慢的营收增速,而其新用户数量首次出现下降。对资本而言,盈利问题之外,最关心的莫过于用户的下降,而对京东来说,这确实是个危险的信号。

王笑松的调离意味着京东生鲜新零售最初战略的失败,而在营收增速减缓的压力下,京东对7FRESH的战略取舍成为了7FRESH的“存亡时刻”,最终刘强东决定合并京东旗下生鲜业务与7FRESH,并期望在通过人事的调整和战略的转向继续深入布局生鲜新零售。

人事的更迭往往伴随着战略上的变动。5月底,京东7FRESH业务负责人首次对外宣布了新战略,提出“7FRESH回归商业本质,集中资源和能力实现可持续发展和盈利;通过创新业态实现对消费场景、全渠道、全时段覆盖,建设技术中台能力,供应链中台能力建设以及运营优化你能力建设,构建7FRESH的核心创新能力。”

这样的复用体现在两个层面:一是现有京东生鲜业务的资源共享,支撑业务前台的发展;二是通过技术、供应链等中台能力的建设开拓B端市场,为传统零售企业赋能,推动行业发展。

能叔认为,7FRESH中台战略的转型同样是京东生鲜业务在营收压力下B端业务的尝试,虽然王敬向外界表示7FRESH当下的重心仍是C端业务,但B端业务将会给7FRESH带来可观的营收,而正向的资金流入不仅对于7FRESH尤为重要,对整个京东的新零售来说更是意义重大。

无论是为新零售“填坑”还是在资本趋寒,营收压力下的无奈之选,可以预见的是在接下来的几年中,新零售们将会进入“缓增长,严打磨”的历史阶段。

(作者系联商专栏作者能叔扯快消,本文仅代表作者个人观点)


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