永辉推出自有品牌“永辉优选”,近300个sku,还要做自己的新零售
新农堂财哥 · 2019-01-17 11:00 · 公号文章




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零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载




核心导读:

1.永辉为什么推出自有品牌“永辉优选”?国内自有品牌市场处于何种发展阶段?

2.永辉优选相关商品规格如何制定?产品开发流程是怎样的?

3.战略转型面临压力,永辉的“新零售”之路打算如何走?


新零售转型当下,永辉超市正重新梳理自有品牌业务和相关品牌架构。

 

12月22日,永辉超市正式推出自有品牌“永辉优选”。永辉云商联合创始人、永辉云超供应链核心合伙人林琴表示,永辉优选定位于面向中国广大消费家庭,通过精选源头供应商的方式,去除中间冗余环节,实现“源头→消费者”。

 

据悉,永辉优选旗下拥有全线中、高端的品牌矩阵,每个子品牌均对应多个核心品类,本次发布的重点自有品牌包括田趣、优颂、馋大狮、超级U选、O'fresh等,覆盖家居用品、休闲食品、干杂日配等多个品类,总SKU数接近300个。

 

在永辉超市货架上陈列的自有品牌“馋大师”商品


作为永辉自有品牌平台,永辉优选的出现,意味着这家零售商正通过建设一系列自有品牌商品,进行品牌差异化运作,以及为提高经营毛利寻找出新的可能。

 

自有品牌是指零售企业结合消费者需求,选择合适的生产企业进行相应的产品开发生产,或自行设厂生产制造,并最终在本企业内以自有品牌进行销售。

 

在全球零售市场,自有品牌战略有着广泛应用。一份行业数据显示,英国主要超市30%以上的商品为自有品牌,最高者达54%;美国超市中40%以上的商品为自有品牌;日本早在80年代末,就有近 40%的大百货公司开发了自有品牌。

 

相比之下,中国自有品牌市场目前仍处于初级阶段。达曼国际咨询(上海)有限公司自有品牌总监Alex援引一项数据表示,从中国市场现状来看,自有品牌渗透率仍很低,“整个中国自有品牌渗透率大概在2%左右。”


01

永辉优选如何产做产品开发?


此次推出的永辉优选,实际上是对永辉自有品牌战略的一次升级。此前在"自有品牌1.0阶段,多停留在控制成本、比拼价格的初级阶段。"林琴曾表示,永辉自有品牌2.0时代,则是从产品开发、设计、生产都以消费者的核心需求为依据。

 

传统自有品牌的代名词往往是“低价”,而后更多开始向比拼商品质量过渡。而永辉优选从1.0到2.0的过程,也是永辉自有品牌在从“低价”向“高性价比”转型的过程。

 

在被问到如何确定自有品牌的商品规格时,林琴告诉《零售老板内参》,永辉优选产品开发流程主要分为四步:

 

  • 一是结合达曼国际全球消费者研究和大数据,以及对永辉消费者研究,来确定产品方向;

  • 其二,进行供应商臻选和源头臻选,找到真正适合消费者的高性价比商品;

  • 其三,借助达曼国际资源优势,降低产品开发、研发、包装以及营销成本;

  • 其四,对商品进行相应差异化营销。

 

据林琴介绍,上游供应商的选择是全部开放的寻源体系,所有第三方供应商均可以进入到开放供应商源头池子当中,并通过永辉供应链平台的供应商臻选标准,进行筛选。流通环节,永辉门门店预计将全部参与其中。据了解,目前永辉优选商品已陆续在永辉全国1000多家的门店上线,线上也可通过“永辉生活app”及小程序购买。

 

值得一提的是,在产品开发中起重要作用的达曼国际,是全球最大的零售服务商,此前曾在2017年获得永辉超市控股子公司永辉控股投资,前者也是永辉优选战略合作伙伴。

 

Alex认为,促进中国自有品牌的发展的因素主要有三个方面:一是上游供应商越来越专业,二是零售商在运营方面效率不断提升,第三点则是前两者得以良好结合。他表示,不管是线上零售还是新零售,中国整个零售业正处于高速发展以及激烈竞争环境下,在这样的力量驱动下,零售商寻找差异化竞争力是十分必要的选择。

 

自有品牌商品的打造,尽管能一部分有利于增强品牌竞争力以及形成特色经营,但与全国性品牌在门店里的可能的直面竞争,似乎很难避免。

 

不过林琴认为这并不是一个问题,“这两块是齐头并进的方式进行”,她表示,永辉优选的品牌商品销售额,目前并没有以占到门店特定销售比重为目标,更多是为通过自有品牌打造,从源头溯源解决和提升食品安全性以及产品效率。

 

02

“做自己的新零售”,永辉动作频频


永辉优选的推出背景,是永辉目前正处于新零售转型升级的关键节点。这种特殊性尤其体现在,永辉在紧锣密鼓进行着前台、中台供应链体系、以及后端财务、内控和人力资源等全链路的创新和调整。

 

除绿标店、红标店等云超业务外,永辉生活、超级物种、永辉到家前置仓等新业态,在过去两年陆续亮相;自腾讯入股以来,尤其在门店数字化改造、云计算以及大数据应用等方面,进行智慧转型升级;通过入股上游供应商国联水产、商业地产运营方万达广场等企业,则加强上游产品供应链以及线下门店业态顺利扩张;以及联合高瓴、红杉等资本方,通过增资的形式,推动彩食鲜和企业购等ToB业务发展。

 

越来越密集的动作显示,永辉正在云超、云创、云商、云金等业务板块提速进行战略转型。不过与此同时,他们也面临着来自外界不小的质疑声,其中比较突出的在两个方面,一是云创的亏损问题,另一个则是张轩松和张轩宁两位创始人的分歧问题。

 

相较于成熟业态云超业务,云创业务目前仍处于摸索前行的投入期阶段。尽管数字化改造显然意味着前期需要大量的投入,亏损几乎无可避免,但云创持续亏损,仍让其面临一定压力和阻力。

 

出于顺利战略转型以及让业绩压力更小的考虑,永辉超市本月初宣布将部分永辉云创股权转让给张轩宁,将云创与云创相对独立运营。云超和云创分离后将是两条线的创新,但是也可以相互合作,我们不可能把创新只放在云创里面,云超也需要创新。在此前刚刚结束的股东大会上,永辉超市创始人张轩松曾如此说道。

 


此外,张轩松也正式回应了此前业内沸沸扬扬的关于“创始人之间矛盾”的传闻,他强调称,“我和轩宁没有任何矛盾,没有一分钱矛盾。”张轩松表示,尽管之后他不是董事长了,但还会扮演关键角色,让永辉走得更远。

 

“我们分析了很多国际公司,我们决定强化董事会的权利,让公司从一千走向五千亿。”张轩松表示,永辉将通过更高效的方式,向国际化步伐迈进。

 

据其透露,未来云创、企业购、云金都会出表,而永辉则将回归核心业务云超。永辉将云超定位为核心的原因有三。

  1. 一是业务市场空间大;

  2. 二是永辉从福州走到北京、重庆等地,从一线到六线城市进行多层级的布局,业态也趋于多元化,在这基础上可以回归核心;

  3. 其三,通过整体平台建设,以及横向并购和纵向投资的生态系统,让云超有更大的发展空间。

 


据悉,云超今年的开店计划是135家,2019年计划新开150家,此后将探索小型店,同时强化到家和到店能力。

 

这种发展战略将围绕大供应链事业部和大科技事业部两个基本点展开。据悉,大供应链事业部分为三段:全国性战略性品牌由永辉云商负责;其次省区采购给省区总负责;最后下沉给社区采购;大科技事业部分为三段:首先是服务于门店基础运营,中端是智慧中台,服务于合作伙伴关系,最后是数据科技中心(云计算)。

 

此外,永辉财务中心、人力资源中心、物流中心、工程中心四个中心将全部一体化。永辉方面预计,此举将带来20%的人效提升,以及在2019年的业绩至少有20%的增长。

 

新零售浪潮下,零售业的转型升级已然成为行业一致共识。但品牌的差异化运作,也比以往任何时候显得都更重要。而永辉近来的种种动作,一方面显示出,这家零售商在转型过程中所面临的严峻挑战,更重要的一点则在于,在探索过程中,他们似乎找到了自己应该走的那条新零售道路。


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